O M&A Connect, evento organizado pela Leaders League que reúne os principais nomes do mercado brasileiro de fusões e aquisições, retomou suas atividades após o Coffee Break — um momento estratégico para networking entre os participantes — com o painel “Desafios das Empresas Familiares em Processo de M&A e sua Criação de Valor”.
O debate contou com a participação de Arthur Penteado, Advogado Especialista em M&A; Evaldo Fontes, Sócio Fundador da Araújo Fontes; Reno Bezerra, CEO e Sócio da Indústria de Transformadores Itaipú; e Gustavo Andrade, Sócio-Diretor da Remotia Infraestrutura Energética.
Penteado abriu o painel abordando os desafios específicos das empresas familiares em processos de M&A. Ele destacou como a dinâmica familiar pode impactar tanto a gestão quanto a viabilidade da transação.
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“Por se tratarem de empresas familiares, há um forte elemento emocional envolvido, especialmente em companhias mais longevas. As dinâmicas familiares exercem um papel fundamental tanto na gestão do negócio quanto na capacidade da empresa de seguir em busca de seus objetivos. Muitas dessas empresas já estão na segunda geração, o que traz o desafio de profissionalizar a gestão, ao mesmo tempo em que os herdeiros desejam participar dos negócios. É preciso alcançar os objetivos, mas também seguir o que é definido pela família. A dificuldade dos assessores é entender quando é o momento certo de vender, conversar com as famílias, porque, às vezes, parte dos herdeiros quer vender e outra parte não. Então, existe uma série de dificuldades.”
Dando sequência ao debate, Fontes trouxe uma visão sobre como identificar o momento ideal para uma empresa familiar ser vendida, destacando que essa decisão vai muito além da análise financeira.
“É necessário extrair informações que vão além dos números e compreender as dinâmicas internas da família. Um dos pontos-chave é entender se há sucessores dispostos e preparados para assumir o negócio. Antigamente, a sucessão era vista como obrigatória, e, às vezes, era preciso esperar anos para saber quem assumiria a empresa. Mas hoje há um entendimento de que nem sempre os herdeiros precisam dar continuidade ao negócio. Esse amadurecimento facilitou a tomada de decisão do momento da venda dessa empresa familiar”
Quando a decisão de venda é tomada, surge outro grande desafio: definir os valores e o formato de saída da família da empresa. Andrade compartilhou sua experiência sobre como esse processo pode ser complexo e exigente.
“Antes de falar de preço mínimo, a gente tem que entender como o mercado está, se ele está preparado para receber a empresa. Então, primeiro, a gente precisa organizar tudo internamente, pensar no futuro, na governança, auditorias, RH, tudo isso antes de tomar a decisão de venda. Se a gente decide vender simplesmente por vender, por falta de opção de sucessão, acaba comprometendo o valor que a empresa poderia captar”
Ele relembra como ocorreu o processo de venda de sua primeira empresa, que estava sob controle de sua tia após o falecimento do seu pai.
“Quando meu pai faleceu em 2017, minha tia, com 77 anos e 50 anos de empresa, ficou desesperada para vender. Um banco fez uma sondagem para ver se ela estava disposta a vender, e ela já disse que sim. Mas, com calma e convicção, a gente conversou e decidiu esperar, atrair empresas interessadas e vender por um valor melhor. É tudo uma questão de paciência, porque é um processo árduo e demorado, e, no meio do caminho, muita coisa pode dar errado”, afirmou Andrade
Bezerra trouxe a visão do outro lado da mesa, abordando como identificar oportunidades estratégicas para compra de empresas familiares. Segundo ele, negociações para aquisição costumam ser mais desafiadoras do que as de venda.
“Um caso nosso é que existem produtos que todas as empresas do setor precisam comprar, e a gente encontrou uma empresa pequena e familiar que tinha conseguido homologação na CEMIG. Então, procuramos eles porque sabíamos que estavam com dificuldade financeira. Fizemos pequenos investimentos e agora devemos trazer a empresa para a nossa sede, estruturando a produção de peças para o setor elétrico como um todo. Essa primeira empresa, tem um produto que representa 40% do custo e era fornecido por outra empresa. A gente também foi atrás desse fornecedor, porque isso tornava a primeira empresa mais competitiva e, ao mesmo tempo, criava uma sinergia muito grande entre elas”
