A carreira de Andrea Marques atravessa algumas das maiores empresas de energia e mineração do Brasil. Com passagens por instituições como Vale e Petrobras, ela construiu sua trajetória em áreas estratégicas como gestão de riscos, governança corporativa e relacionamento com investidores, até chegar à posição de CFO e vice-presidente de Finanças da Cemig.
Ao longo dessa jornada, acumulou experiência em momentos decisivos para grandes organizações, lidando com desafios regulatórios, volatilidade de mercado e projetos de grande escala.
Nesta entrevista, Andrea fala sobre liderança feminina em setores tradicionalmente dominados por homens, os aprendizados de experiências internacionais em governança e gestão de riscos, e o papel das áreas financeiras na construção de empresas mais resilientes em um contexto de transição energética e pressão crescente por agendas ESG.
Confira a entrevista na íntegra:
Você construiu sua carreira em algumas das maiores instituições financeiras e empresas de energia do Brasil. Quais foram os momentos mais desafiadores da sua trajetória até se tornar CFO e Vice-Presidente de Finanças e quais decisões foram determinantes para consolidar sua posição em ambientes tradicionalmente dominados por homens?
No início da minha carreira, a primeira barreira foi ser vista como “muito técnica”, alguém que teria dificuldade de lidar com pessoas. Demorei dez anos para assumir minha primeira posição gerencial, na Vale, como gerente de riscos de mercado. Também enfrentei situações em que gestores tentaram impedir meu avanço. Lembro até hoje de quando alguém do RH, que conhecia meu trabalho, me ligou para dizer: “a sua cadeira já foi criada, só falta você ocupar”. Ao mesmo tempo, meu gestor deixava claro que ele era o “chefe” e, em alguns momentos, parecia ter receio de quem eu era. Numa reunião com agências de rating, por exemplo, eu encerrei agradecendo o tempo de todos, e ao sairmos ele me disse: “Eu é que deveria ter terminado a reunião.”
Por outro lado, tive referências positivas que me ajudaram a me formar como profissional e líder.
Liderei também desafios que se confundiam com os desafios da própria empresa. Um deles foi estruturar a governança de gestão de riscos na Vale e desenvolver a metodologia de riscos operacionais. Era uma área corporativa, liderada por uma mulher, em uma empresa onde praticamente todas as operações eram conduzidas por homens. Ser engenheira ajudou um pouco, mas ouvir muito quem estava no dia a dia das operações fez toda a diferença. Criamos incentivos para melhorias, como a redução da alocação de custos de seguros, e conseguimos unir teoria e prática de forma colaborativa – isso foi fundamental para os resultados.
Acredito que sempre buscar o melhor para a empresa, trabalhar em equipe, estar próxima das operações, contar com um time qualificado e me posicionar com firmeza nos momentos necessários foram elementos-chave da minha jornada. Somo a isso a busca constante por desenvolvimento, a flexibilidade e a disposição para tomar decisões difíceis. Esses fatores foram determinantes para chegar à posição de CFO.
Sua experiência inclui atuação no Brasil e no exterior. Como a vivência internacional influencia a forma como você enxerga governança, gestão de riscos e relacionamento com investidores?
Na gestão de riscos, minha experiência internacional foi marcante. Participei intensamente da solução de um dos maiores desafios da Vale: o risco de inviabilidade da exportação do minério de Carajás por causa da liquefação do material nos navios durante o transporte transoceânico. Trabalhamos diretamente com a IMO e com os clubes de P&I, interagindo com diversos formadores de opinião. Aprendemos muito, aprimoramos práticas e técnicas e mitigamos um dos maiores riscos da empresa.
Em governança, meu maior aprendizado veio da Petrobras. A estrutura construída após os eventos da “lava jato” me permitiu vivenciar um processo profundo de fortalecimento institucional. A interação com comitês estatutários, a criação de políticas robustas e as discussões de decisões estratégicas — como nova política de dividendos, implementação do EVA e revisões de diretrizes de investimento — foram experiências transformadoras.
Em Relações com Investidores, o aprendizado veio na prática, especialmente na Petrobras, onde conseguimos não apenas revisar o plano estratégico, mas transformar a percepção do mercado sobre nossa capacidade de execução. Isso só foi possível graças ao trabalho integrado com os negócios, à escuta ativa, à conexão direta entre o feedback dos investidores e a estratégia da companhia e, sobretudo, à transparência absoluta com o mercado.
Mas, sem dúvida, a experiência internacional nos traz ângulos diferentes de percepção sobre os temas que vivenciamos. Isso acontece porque culturas distintas têm maneiras muito próprias de lidar com risco, governança e RI. Em alguns países, por exemplo, vi estruturas de risco operacional extremamente robustas e disciplinadas — como no Canadá — que reforçaram em mim a importância da consistência técnica e da formalização de processos. Em governança, observar ambientes mais maduros em accountability e transparência ampliou meu entendimento sobre a relevância de instituições fortes e de decisões bem documentadas. E, em RI, vivenciar culturas onde o investidor cobra uma comunicação mais objetiva e direta ajudou a me preparar para tratar investidores diferentes de forma distinta. No fim, essas experiências somadas nos fazem enxergar os temas sob lentes mais amplas, com mais sensibilidade para diferentes perspectivas.
Empresas de energia e mineração enfrentam ciclos longos de investimento, volatilidade de commodities e forte escrutínio regulatório. Como a área financeira pode estruturar governança e disciplina de capital para sustentar crescimento, competitividade e previsibilidade ao mercado?
Uma das práticas em que acredito é a utilização de diversos cenários na avaliação dos planos futuros da empresa. Se desenhamos apenas uma trajetória, certamente vamos errar. Ao mapear diferentes cenários — com ou sem modelos de risco — criamos planos que nos deixam mais preparados para momentos de stress.
Ter uma área de FP&A forte também é fundamental: uma equipe capaz de desafiar continuamente os negócios, buscar benchmarks internos e externos e incentivar melhores práticas na indústria.
Na estrutura de capital, é essencial avaliar os elementos que garantem a manutenção da qualidade de crédito da empresa, porque é isso que assegura nossa capacidade de acessar recursos de terceiros com competitividade.
No campo da captação, precisamos de um programa estruturado, que diversifique fontes de financiamento, avalie riscos de preços e suas consequências e considere alternativas como operações de liability management.
Para sustentar crescimento com disciplina, a empresa precisa reservar espaço para bons investimentos, com critérios de aprovação rigorosos e foco claro no retorno ao acionista. Além disso, um programa de dividendos transparente e previsível reforça a confiança do mercado.
Todas essas práticas, quando integradas, fortalecem a credibilidade da companhia. E equilibrar todos esses elementos é, sem dúvida, um dos nossos maiores desafios.
No contexto atual de transição energética e pressão por agendas ESG, qual é o papel das lideranças financeiras na viabilização de investimentos sustentáveis e no diálogo com investidores globais cada vez mais atentos a métricas ambientais e de governança?
Nosso papel é central: precisamos criar mecanismos que priorizem projetos sustentáveis. Na Cemig isso é ainda mais natural, já que nossa matriz é 100% limpa, e a maior parte dos investimentos está direcionada à expansão e modernização da rede, vetores da transição energética.
Nas experiências anteriores, em óleo e gás, lideramos iniciativas relevantes como o Hysep — tecnologia desenvolvida na Petrobras que separa CO₂ em ambiente submarino para reinjeção no reservatório — além de projetos de biocombustíveis, fundamentais para a agenda de descarbonização.
Em todas as empresas em que passei, participei da construção de planos Net Zero e da priorização dos projetos que nos levariam a essas metas. E o diálogo com investidores evoluiu muito: no setor de óleo e gás a pressão era maior, mas em todos os casos o ponto principal sempre foi mostrar práticas sólidas e projetos concretos que avançam na descarbonização.
Que mensagem a senhora deixaria para jovens profissionais que aspiram a posições executivas em áreas tradicionalmente masculinas, como finanças e energia?
Acreditem no potencial de vocês e trabalhem duro para alcançar seus objetivos — não desistam. Construam profundidade técnica, mas também desenvolvam a capacidade de ouvir, dialogar e liderar. Estejam perto das áreas da empresa, entendam o negócio de ponta a ponta e se posicionem com coragem quando for necessário. Nem sempre o caminho será rápido — o meu não foi — mas consistência, entrega e aprendizado contínuo constroem carreiras sólidas. Lembrem-se: é possível chegar a posições de grande relevância fazendo o que é certo, combinando competência, coragem e, sim, um pouco de sorte. E, definitivamente, gênero não define limite algum. Podemos ocupar espaços tradicionalmente masculinos sem abrir mão de quem somos — e é justamente essa autenticidade que nos fortalece.
