A Advocacia 5.0 é uma tendência entre os escritórios nos dias atuais. Como o Prado Vidigal vê a importância desse tema e como o implementa no dia a dia do escritório?
Muito além do que simplesmente não usar gravata, entendemos a Advocacia 5.0 como uma forma moderna de exercício da profissão, em que as necessidades humanas são encaradas como prioridades. No nosso caso, praticar uma gestão radicalmente diferente do que conhecíamos não era uma opção, mas a única via para que alcançássemos os resultados pretendidos em curto espaço de tempo.
Inovar não era opção, mas necessidade, afinal, entre clientes e talentos, quem iria querer se vincular a mais um escritório tendo tantos outros já consolidados? Diante dessa reflexão, a nossa primeira conclusão foi: queremos ser um escritório boutique de verdade. Desde o início, ficou claro para nós, portanto, que jamais poderíamos negligenciar a gestão do escritório, nem menosprezar os esforços que são necessários para tanto.
Na nossa realidade, essa nova forma de gestão da advocacia se mostra presente no dia a dia de diferentes maneiras, a começar pela ausência de regras desnecessárias. Desde o início do escritório, nós deixamos de lado todas as regras e práticas que, a nosso ver, não serviriam para aumentar eficiência do trabalho e o nível de satisfação das pessoas com o escritório. No cotidiano, praticamos uma cultura da liberdade com responsabilidade, na qual as pessoas acabam tendo plena flexibilidade e autonomia em relação à sua agenda, incluindo horário e local de trabalho.
Não exigimos jornada mínima de trabalho, as férias são ilimitadas, pois não são formalmente controladas, não temos – por óbvio – qualquer código de vestimentas, nem condições que imponham qualquer frequência específica de trabalho presencial. Sabe aquelas regras sobre rodízio de trabalho na semana do Ano Novo ou na emenda do feriado, que são muito comuns em escritórios? Aqui no PVA percebemos que, quando as pessoas têm autonomia sobre suas agendas, tais regras se tornam obsoletas e, portanto, desnecessárias.
Muita gente deve se perguntar se essa cultura não se confunde com o caos, mas, após mais de dois anos trabalhando diariamente para implementar uma cultura de resultado pautada na liberdade com responsabilidade, nosso escritório é prova viva de que, se a organização consegue reunir pessoas que realmente entendem e enxergam valor nesse modo de trabalhar, o impacto dessa ausência de regras à operação, mesmo para atendimento de urgências, é zero.
Nós enxergamos a maioria das regras como remédios para administrar comportamentos de pessoas que não incorporam bem uma cultura pautada em liberdade, os quais trazem muitos efeitos colaterais para a satisfação das pessoas. Portanto, a ausência de regras, que, para alguns, pode soar como algo caótico, para nós é a receita para atrair as pessoas que se identificam com essa cultura e assim conseguimos atingir os resultados pretendidos.
Além disso, ao reduzirmos as regras e processos ao mínimo necessário para o funcionamento da organização, nos sobra tempo para o que verdadeiramente importa, que é perseguir resultado e satisfação, tanto das pessoas do nosso time, como de clientes. Em resumo, eu diria que a fórmula que encontramos para fazer diferente passa por eliminar custos, processos e regras relativos a qualquer fator que possa tirar nosso foco do resultado e da satisfação, tanto de clientes como da equipe.
Qual o diferencial do escritório em relação a gestão de pessoas e plano de carreira?
Uma das primeiras medidas que adotamos logo quando decidimos abrir o PVA foi a criação de um plano de carreira que estivesse em linha com as mudanças que gostaríamos de provocar. Queríamos atrair pessoas que se identificassem verdadeiramente com a nossa cultura de resultado e o nosso plano deveria refletir esse anseio.
Para tanto, sentimos que não bastaria adotar um plano de carreira típico de escritório de advocacia, que normalmente inclui critérios subjetivos de avaliação e uma progressão em geral lenta, baseada, principalmente, no tempo de formação da pessoa. Na verdade, o primeiro passo para construção do nosso plano de carreira foi desconstruir o próprio conceito que tínhamos de plano de carreira em escritório de advocacia.
A nossa inspiração veio de planos de carreira de empresas disruptivas, com crescimento exponencial, o que deixou claro para a gente que, para se ter um processo de avaliação objetivo e o mais meritocrático possível, deveríamos mensurar desempenho a partir de critérios extremamente objetivos e que pudessem ser atingidos por qualquer pessoa. O tempo, por exemplo, é um fator sobre o qual a pessoa não tem qualquer ingerência, por isso, não foi difícil concluir que deveríamos desconsiderá-lo por completo.
Na prática, nosso plano de carreira possibilita que uma pessoa que ingressa hoje na posição de advogada no PVA, caso atinja os critérios para tanto, dê saltos expressivos em termos de faixa de remuneração, ou mesmo seja promovida a sócia, já na primeira janela de avaliação, que é bem mais curta do que a média dos demais escritórios.
Em paralelo à criação do nosso plano de carreira, decidimos que no PVA não criaríamos cargos desnecessários, nem rótulos típicos do mundo jurídico, como advogado júnior, pleno, sênior. Em estruturas mais tradicionais, em que o trabalho é executado em linha de produção e o tempo é um dos principais indicativos de evolução, talvez esses rótulos funcionem bem e tenham a sua razão de existir. No entanto, para nós, a própria rotulação em júnior, pleno ou sênior se mostraria bastante problemática, pois traria potencial de gerar competividade tóxica no ambiente interno e ainda poderia passar a ideia de que há trabalhos mais ou menos nobres de serem executados, o que, em um escritório boutique, não é verdade.
Como consequência da eliminação dos rótulos e cargos, implementamos estrutura de trabalho horizontal, na qual os papéis gestor, revisor e executor, muitas vezes, se confundem, de forma proposital.
Outra questão que consideramos fundamental é o feedback. Na verdade, esse é o principal combustível para a cultura do resultado que adotamos no escritório. Temos rotinas de feedback com clientes e também com cada pessoa do time, sendo que essa com a equipe acontece ao menos 1x ao mês. Para nós, o feedback é também uma ocasião para colhermos a percepção sobre quais são os pontos de melhoria do escritório e das pessoas que praticam sua gestão.
Sobre esse último ponto, entendo que as consultorias são super importantes e, inclusive, contamos com elas aqui no PVA para que nos ajudem a tomar as melhores decisões em termos de gestão do escritório, mas, pela nossa experiência, não há consultoria melhor do que ouvir o que têm a dizer as pessoas que passam maior parte do tempo delas com a gente, dividindo desafios e ambições.
Ao implementar uma estrutura horizontal com feedbacks claros e transparentes de forma recorrentes, sentimos que a evolução das pessoas passou acontecer de forma exponencial, em ritmo proporcional ao amadurecimento do próprio escritório. No final do dia, uma coisa puxa a outra : quanto mais próximos conseguimos estar da evolução das pessoas, mais rápido elas conseguem evoluir para atingir resultados e promoções expressivas, o que no PVA tende a acontecer em tempo médio muito menor do que o padrão.
Isso é a materialização da nossa constante busca por resultado cumulado com satisfação, que, como afirmei no início, acabam sendo os dois elementos que norteiam o nosso foco.
Por fim, outra medida que adotamos por aqui, mas que ainda não é extremamente comum em escritórios, é o compartilhamento de metas e de informações sobre o resultado do escritório, inclusive financeiro. No PVA, todo mundo acompanha o resultado coletivo do escritório, com transparência inclusive quanto ao atendimento das metas financeiras, número de propostas enviadas, novos clientes etc.
Entendo que, se a organização não pratica transparência, também não pode exigir, depois, comprometimento dos indivíduos com o resultado coletivo. Além da transparência, consideramos importante que toda a equipe seja consultada no processo de desenvolvimento das metas, o que começamos a praticar este ano no PVA e esperamos consolidar nos anos seguintes.
Vocês acham que há uma certa resistência do mercado em relação ao tema?
Esse é um ótimo ponto. Sei que, na teoria, tudo o que pontuei até aqui parece ser fácil, mas, na prática, de fato, inúmeros desafios surgem quando se pretende fazer diferente. Um dos pontos mais difíceis é implementar a cultura horizontal que mencionei anteriormente, porque tanto alguns clientes como novos integrantes do time pretendem ver replicada no PVA aquela estrutura de júnior, pleno e sênior com a qual já estão acostumados.
Inclusive, nós temos alguns lemas que refletem nossa cultura e posicionamento, e um deles diz que o único chefe no PVA é o cliente. Entendemos que essa frase serve para ilustrar bem a nossa cultura do resultado, pautada no binômio liberdade e responsabilidade. No entanto, são anos e anos de um mercado que sempre propagou uma forma de trabalhar totalmente hierarquizada, segundo a qual pessoas recém-formadas têm, em geral, pouquíssimo protagonismo junto ao cliente e inúmeros chefes dentro de uma mesma estrutura.
Para materializar um dos desafios, vale mencionar que os nossos processos seletivos exigem mais tempo do que gostaríamos. Muitas vezes, até encontramos de forma mais rápida alguém com excelente fit técnico, mas é ainda bastante difícil no mercado jurídico encontrar aquela pessoa que não queira um júnior para chamar de “seu” ou um sênior/sócio para chamar de chefe.
Embora existam desafios, até hoje, nunca enfrentamos uma barreira intransponível para praticar uma gestão mais inovadora e humana, pelo contrário. Sei também que implementar inovações a nível de gestão numa estrutura boutique é sensivelmente menos complexo do que fazer isso em estruturas maiores, mas, conversando com colegas de escritórios maiores e até mesmo clientes, fica cada vez mais evidente para nós que o futuro dos escritórios passará por uma grande reformulação na forma de gestão.
Isso porque o comportamento e as expectativas das novas gerações são radicalmente diferentes do que se tinha antes. Eu, por exemplo, me formei há 10 anos e cresci profissionalmente rodeado por pessoas que, como eu, se vangloriavam das altas horas trabalhadas, ou dos muitos anos em que estavam trabalhando no mesmo lugar. Isso tudo soará fora de moda, ou cringe, para quem está começando agora a crescer na carreira. O desafio para nós, gestores, será entender que não haverá resultado bom sem satisfação da equipe, que terá pretensões totalmente diversas daquelas que nós tínhamos no passado. Nesse contexto, essas medidas que estamos implementando no PVA vêm se mostrando, ao menos para nós, superimportantes.
Qual a expectativa de vocês para os próximos anos em relação a inovação no escritório?
Antes de falar do futuro do escritório, eu gostaria de tirar algumas palavras para reconhecer time, clientes e pares por tudo o já alcançamos até aqui, em pouco menos de 3 anos. Por exemplo, é motivo de muito orgulho e de muito agradecimento, para nós, estar desde a fundação do escritório em posições de destaque aqui no ranking de Proteção de Dados da Leaders League.
Nós não temos dúvidas de que um dos principais combustíveis para que metas de posicionamento e relevância do escritório tenham sido atingidas muito antes do esperado foi a nossa preocupação em não confundir boutique com pequeno quando o assunto é gestão. Portanto, o que esperamos para os próximos anos é continuar encarando a gestão do escritório da forma mais profissional possível. Sem dúvidas, vamos errar, vamos acertar, mas, mais do que isso, vamos seguir investindo em fazer diferente. Até agora, vimos que, mais do que possível, esse é um caminho necessário.
