Depois de quase duas décadas em grandes bancas e uma passagem marcante por Nova York, Carlos José Rolim de Mello decidiu apostar em um modelo próprio: um escritório multidisciplinar, de estrutura enxuta, mas de alto desempenho técnico. À frente do Mello Torres Advogados, ele defende que o tamanho nunca foi o que define a força de uma firma — e sim a capacidade de entregar excelência, manter a cultura viva e garantir que cada cliente perceba o envolvimento direto dos sócios em cada operação.
Confira a entrevista na íntegra:
O Mello Torres surgiu da união de profissionais experientes com a intenção de criar algo novo. O que motivou essa ruptura inicial — e o que mantém o escritório autêntico em um mercado tão competitivo?
A origem do Mello Torres antecede a própria sociedade. Em 2016, deixei o Machado Meyer — que considero minha casa profissional — para estruturar um escritório multidisciplinar de menor porte, mas capaz de atuar com a mesma complexidade técnica das grandes bancas. Acreditava (e ainda acredito) que existe espaço para um modelo assim no segmento de médio porte, desde que baseado em excelência, entrega técnica e participação direta dos sócios.
No fim de 2017, o Luiz e o Clovis Torres se juntaram ao projeto. O Luiz e eu tínhamos trajetória conjunta desde o início da carreira; o Clovis Torres trouxe uma visão empresarial complementar. Apesar das mudanças naturais ao longo do tempo, a diretriz central permanece: somos um escritório multidisciplinar, não uma boutique, e atuamos em transações de qualquer porte com equipes enxutas e sócios efetivamente envolvidos.
Esse movimento de criar estruturas menores é algo que vejo se intensificar recentemente. Como você enxerga essa tendência, especialmente à luz do mercado internacional?
No Brasil, há um movimento claro de fragmentação. Sócios de grandes escritórios buscam protagonismo ou eficiência operacional e, muitas vezes, optam por montar estruturas menores. Isso difere do que ocorre em mercados como Nova York e Londres, onde a lateralidade acontece principalmente entre grandes firmas, e não para estruturas menores.
Aqui, o advogado que busca autonomia frequentemente sai para fundar seu próprio escritório — e muitas vezes compete reduzindo preço. Isso afeta toda a cadeia. Por outro lado, modelos mais enxutos de fato proporcionam maior eficiência e permitem repensar a forma de entregar serviços jurídicos.
Você passou por escritórios icônicos em Nova York. O que aquela vivência te ensinou sobre excelência — e o que o Brasil faz melhor?
Trabalhar nas grandes casas de Nova York foi determinante. Convivi com abundância de talento jurídico e um rigor técnico excepcional. Aprendi muito analisando repositórios de transações, sumários, problemas enfrentados e soluções adotadas. Por outro lado, a pressão e o volume de trabalho eram tão intensos que quase não havia espaço para equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
O aprendizado central é claro: o que é preto é preto, o que é branco é branco, e o cinza é onde se cria valor. No Brasil, temos mais zonas cinzentas — e isso, se bem trabalhado, é uma vantagem competitiva. É onde oportunidades surgem.
Ao longo da sua trajetória, qual decisão de liderança mais te fez evoluir — aquela que exigiu equilibrar técnica, timing e sensibilidade?
É raro encontrar profissionais que reúnam técnica, visão de gestão e sensibilidade no mesmo nível. Tive o privilégio de aprender com dois líderes assim, que influenciam minha atuação até hoje. Mas nunca me enxerguei como gestor tradicional; minha vocação sempre foi advogar.
A gestão em escritórios de advocacia exige sensibilidade e estratégia.
Perder um talento é custoso; substituí-lo, ainda mais desafiador. Por isso, manter as pessoas engajadas, valorizadas e em constante desenvolvimento é essencial para a sustentabilidade do negócio.
A transparência também é um pilar indispensável. Promessas vazias enfraquecem qualquer estrutura, enquanto a coerência fortalece a confiança. Essa lógica se aplica tanto às relações com a equipe quanto às parcerias externas: antes de propor o novo, é preciso garantir que o essencial seja entregue com excelência.
Após tantos anos à frente de grandes operações, o que ainda te entusiasma em fechar um deal?
O próximo. Cada transação traz desafios técnicos, estratégia, relação de confiança com o cliente. Apesar do histórico, sigo motivado pela vontade de advogar, que foi justamente o que me levou a empreender. A próxima operação, com todo respeito às anteriores, será sempre a melhor.
Olhando para os próximos três a cinco anos, quais serão os principais desafios e oportunidades para os escritórios?
O maior desafio é perenizar a cultura. É garantir que o escritório exista além dos sócios fundadores, mantendo uma mentalidade empreendedora, técnica e colaborativa. Já a grande oportunidade está em explorar áreas menos óbvias, onde ainda há espaço para rentabilidade e diferenciação. Isso exige excelência, criatividade na precificação e controle de custos, além de atrair profissionais capazes de extrair valor de nichos específicos.
E quando olha para o futuro do Mello Torres: expandir alcance ou fortalecer a cultura?
Fortalecer a cultura. O que sustenta o crescimento é a excelência. O cliente deve receber o mesmo nível de entrega em qualquer grande banca do país — e também aqui. Tamanho não é documento. Qualidade, sim.
