Fundado em Porto Alegre com raízes no Direito do Trabalho e hoje consolidado como um dos principais escritórios full service do país, o Andrade Maia Advogados construiu uma trajetória marcada por obstinação, ousadia e leveza. À frente da gestão, Fabio Brun Goldschmidt explica como o “DNA AM” — obstinado, sério quando necessário e divertido no resto — sustenta a cultura interna, inspira conquistas de impacto e prepara o escritório para um futuro cada vez mais digital e humano ao mesmo tempo.
Confira a entrevista na íntegra:
Ao fundar o Andrade Maia, que lacuna você enxergou no mercado jurídico e de que forma essa visão inicial ajudou a definir a identidade e o crescimento do escritório ao longo dos anos?
O escritório foi fundado pelo meu sócio Danilo Andrade Maia, que era advogado trabalhista de reclamada. Ou seja, nascemos nichados no direito do trabalho. Eu entrei para fundar a área tributária e, com isso, compor o projeto de transformação do escritório em uma estrutura corporativa full service. Naquele momento, percebemos que o mercado estava mudando: os escritórios de nicho estavam se tornando estruturas completas, capazes de atender diversas frentes jurídicas. Identificamos uma oportunidade em Porto Alegre para criar um projeto com esse perfil — um escritório de excelência e abrangência, preparado para atender empresas em todas as suas necessidades jurídicas.
Quando um cliente chega ao Andrade Maia, o que ele percebe de diferente na maneira de trabalhar do escritório? Há exemplos recentes que ilustram esse diferencial na prática?
Acho que nosso diferencial está muito ligado ao que chamamos de DNA AM e de AM Style, conceitos que expressam nossa cultura. No site do escritório, que eu mesmo ajudo a desenvolver desde sempre, descrevemos três características que nos definem: somos obstinados, sérios quando necessário e divertidos no resto.
Um exemplo da nossa leveza é uma história com o Walmart, cliente nosso por décadas. A empresa tinha uma política rigorosa de proibição de brindes — nada podia ser recebido de prestadores de serviço. Um dia, era aniversário da diretora tributária, e eu quis homenageá-la. Mandei entregar uma enorme caixa de presente, toda enfeitada, absolutamente vazia. Dentro, apenas um cartão: “Amira, a gente sabe que o que vale é a intenção — considere como presente o prazer de conviver diariamente contigo.” A caixa causou pânico no escritório dela, mas acabou gerando boas risadas. Foi a nossa forma de contornar a regra, com humor e afeto.
No campo da ousadia, tivemos recentemente a criação do princípio da cooperação tributária — uma proposta acadêmica que escrevi em coautoria com meu sócio Léo. Tivemos coragem de propor um novo princípio para o sistema tributário, e o que era um experimento teórico acabou ganhando força: o tema foi incorporado à reforma tributária e hoje integra a Constituição como cláusula pétrea, um resultado que superou todas as expectativas.
E, quanto à obstinação, um exemplo é o caso do DIFAL do ICMS. Essa tese foi gestada e conduzida aqui dentro, até o julgamento final no STF, que reconheceu o direito dos contribuintes. Mesmo após a derrota parcial em uma segunda tese — a chamada “DIFAL 2” —, não desistimos. Debatemos internamente e propusemos uma tese alternativa, defendendo a modulação de efeitos para proteger os contribuintes que já haviam ingressado com ações e depositado os valores em juízo. Era uma tese ousada, mas deu certo: o Supremo acolheu exatamente essa ressalva, garantindo a vitória dos nossos clientes. Isso, pra mim, traduz perfeitamente o nosso DNA — divertido, ousado e obstinado.
Considerando o cenário atual, onde você identifica hoje as principais oportunidades e os principais desafios do mercado jurídico — e como transformar esse contexto em avanço concreto para o escritório?
Sem dúvida, o maior desafio e a maior oportunidade hoje é a inteligência artificial. Ela está transformando completamente nossa atividade. Minha esposa é juíza federal e já comenta que o Judiciário avança tão rápido nisso que, hoje, ela poderia trabalhar com metade dos assessores — e ainda assim dar conta do volume. Ou seja, até o poder público está mais ágil que muitos escritórios.
O lado positivo é evidente: maior eficiência, menos erros, mais velocidade. Mas também há o risco da desumanização das decisões — e o Supremo é um exemplo disso, julgando mais de 110 mil casos por ano, o que só é possível com apoio de IA. Para os escritórios, o caminho é surfar essa onda de eficiência sem perder a capacidade de inovação e o olhar humano. É esse equilíbrio que vai definir quem se destaca no futuro.
De que maneira a cultura interna se manifesta no cotidiano da equipe e nas decisões mais complexas de gestão?
O Andrade Maia é um escritório horizontal. A convivência é completamente integrada — não há “senhor”, “doutor” ou almoços separados. Todos convivem, trocam e participam juntos. A nossa tradicional Baratona é uma celebração disso: todos os níveis da equipe reunidos, com leveza, risadas e espírito de colaboração.
Essa leveza se traduz em qualidade de vida no trabalho. Se passamos mais de 12 horas por dia no escritório — e acreditamos que esse tempo precisa ser bom, divertido, criativo. Essa cultura também se reflete nos momentos mais sérios. Durante as enchentes no Rio Grande do Sul, por exemplo, o escritório praticamente virou uma ONG: arrecadamos doações, ajudamos colegas e comunidades afetadas, e uma de nossas sócias foi premiada pela prefeitura e pelos bombeiros pelo apoio prestado.
Mais recentemente, uma colega que vivia uma situação de violência doméstica precisou sair de casa de forma repentina. Sem que ela pedisse, a própria equipe se mobilizou, fez uma vaquinha e comprou tudo o que ela precisava para recomeçar. Esse gesto resume nossa cultura: empatia genuína e ação coletiva.
Olhando para os próximos 12 meses, quais são as prioridades centrais da sua gestão e como você pretende avaliar se esses objetivos foram efetivamente alcançados?
Depois da pandemia, vivemos as duas pontas — 100% presencial e 100% online — e hoje buscamos o equilíbrio. O modelo híbrido trouxe ganhos claros: autonomia, flexibilidade e retenção de talentos. Mas também impôs um desafio real de monitorar produtividade e ética do trabalho.
Nossa prioridade para 2026 é entender quem usa bem essa liberdade e quem a abusa. Estamos investindo em sistemas de métricas e gestão para aprimorar esse controle, sem perder a confiança que sempre marcou nossa cultura.
